第2000章 携程的战略升级2（1/2）

陈浩看着那张图，看了好几秒，然后笑了。

“你这个图，比我那个好。”

“我就是把你的想法画出来了。”

“想法是我的，图是你的。

能画出来和能想出来，不是一回事。”

俞飛鸿笑了一下，把笔记本合上，放在桌上。

她靠在椅背上，长长地呼出一口气，整个人从一种紧绷的状态里松了下来。

“浩哥。”

“嗯。”

“你刚才说，要做别人做不到的事。

一站式旅行服务平台，别人做不到吗？如果别的网站也学我们，把机票、酒店、度假都放上去，那我们的护城河还是不够深。”

陈浩看着她，目光里带着一种她熟悉的、认真的光。

“别人做不到的，不是把产品放在一个网站上。

这个太简单了，谁都能做。

别人做不到的，是把这些产品真正地整合在一起，让用户觉得用一个携程就够了，不用再去别的地方。

这里面涉及到技术系统的整合、数据的打通、供应链的管理、服务的标准化——这些都是需要时间积累的东西。

你早做一年，就比别人多一年的积累。

一年的差距，后面的人要用三年才能追上。”

俞飛鸿点了点头，把陈浩说的这句话在心里默念了一遍。

“还有一个东西，别人学不走。”陈浩说。

“什么？”

“品牌。

品牌不是一个名字，不是一句口号，是用户心里对你的认知。

用户想到携程，想到的是什么？不是便宜，不是方便，是安心。

不管订机票还是订酒店还是订度假产品，在携程上不会出问题。

出了问题有人管，有人赔，有人负责。

这个认知一旦建立起来，别人花多少钱都买不走。”

俞飛鸿把这句话也记了下来，写完之后，她抬起头看着陈浩。

“你今天说了很多。”

“因为今天是重要的日子。”

“什么重要的日子？”

“决定携程未来十年方向的日子。”

俞飛鸿看了他两秒，低下头，又翻开了笔记本。

“度假产品这一块，你觉得应该先从哪个品类切入？”

“周边游。

用户周末出去两天一夜，路不远，时间短，决策成本低，是最容易线上化的品类。

你做三亚五天四晚的高端度假，用户要考虑很久。

但你做北京周边的承德避暑山庄两日游，用户可能刷到就下单了。”

“那产品形态呢？”

“机票加酒店加地面交通的打包产品。

用户不需要自己分开订，我们帮他配好。

价格要比他自己分开订便宜百分之十到十五，这个差价是携程的价值所在。”

“这个差价从哪来？”

“从供应商那里拿到的折扣。

酒店给旅行社的价格比给散客的价格低，我们把这些低价房间拿过来，配上机票，打包卖出去。

用户省了钱，酒店多卖了房间，携程赚了差价——三方都受益。”

俞飛鸿在笔记本上飞快地记，写到“三方都受益”的时候，笔停了一下。

“你这个逻辑，和机票的返点不一样。”

“不一样。

机票是佣金模式，我们帮航空公司卖票，航空公司给我们返点。

度假产品是批发零售模式，我们从供应商那里批发产品，零售给用户，赚的是差价。

两种模式可以并行。”

“那技术系统能支持吗？”

“能。

赵磊的核心系统不用动，在订单管理模块上加一个产品类型字段就行。

不同类型的订单走不同的结算流程。

技术上的改动不大，但运营上的复杂度会增加。

你要有专门的人来管理供应商，谁负责签酒店、谁负责签地接社、谁负责定价——这些岗位都要有人。”

俞飛鸿在笔记本上写下了“供应商管理团队”几个字，在旁边画了一个星号。

“招人。”她说。

“对。

招对的人。”

两个人从下午讨论到晚上，从书房讨论到餐厅，从餐厅讨论回书房。

阿姨端上来的饭菜热了两次，两个人都是扒几口就放下筷子，继续聊。

俞飛鸿的笔记本一页一页地写满了，数字、图表、箭头、问号、星号——密密麻麻的，像是某种只有她自己能读懂的密码。

陈浩的书房地板上铺了好几份打印出来的资料，有的是市场分析报告，有的是竞争对手的产品截图，有的是技术架构的方案对比。

两个人蹲在地板上，把那些资料一张一张地铺开，用红笔在上面画圈、划线、写批注。

“你看这个对手的产品线，”俞飛鸿指着一张打印出来的网页截图，“他们只做机票和酒店，没有度假产品。

但他们的机票比我们便宜五块钱。”

“五块钱不值钱。

用户不会为了五块钱换一家不熟悉的网站。”

“但如果有十家网站，每一家都比我们便宜五块钱呢？”

“那用户就会去比价。

比价的时候，谁一站能解决所有问题，谁就有优势。

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